Как обойти ловушки ABC-анализа

Самые важные нюансы, которые следует учесть на каждом этапе оценки торгового ассортимента.

Популярный метод оценки ассортимента АВС-анализ широко используется благодаря своей простоте. Однако простота расчетов расслабляет, и логические ошибки следуют одна за другой. Давайте пройдем по хорошо знакомому алгоритму АВС-анализа, подходя к каждому шагу осознанно. Возможно, результат вас удивит!

1. Выбор критерия сортировки

По какому показателю следует делать анализ? Ответ у всех на устах: конечно, по продажам! Следующий вопрос – о продажах в штуках или в деньгах? – уже натолкнет на размышления. Если наша цель – выделить генераторы объема, то используем продажи в абсолютном выражении. Если же хотим найти позиции, генерирующие оборот, возьмем продажи в деньгах.

Однако часто самые популярные позиции – не самые прибыльные. Если хотим узнать, на чем зарабатываем, то примем за ориентир валовую прибыль за период. Не будем забывать и про оборачиваемость: нас интересуют не только высокомаржинальные, но и оборачиваемые изделия.

Значит, надо учесть несколько показателей. А как это сделать? Возможны несколько вариантов. При обширном ассортименте можно сначала выделить группу А по приоритетному критерию, а потом проанализировать по всем остальным показателям только ее. Это даст относительно небольшой перечень А-позиций по всем критериям. Можно также провести АВС-анализ по нескольким критериям параллельно: тогда, если взяты три критерия, получим списки групп ААА, АВА и ААС.

Но мне кажется наиболее удобным другой вариант: из всех важных для вас показателей составить единый критерий путем перемножения. Экономического смысла у такого сводного критерия нет, но делать анализ по одному показателю намного удобнее, чем по нескольким. Можно ввести веса критериев, если они имеют разную важность. При этом не забудем, что сумма весов должна равняться единице.

Перемножая показатели, надо учесть, что одни критерии мы стремимся повысить, например, прибыль, а другие – наоборот, снизить, как оборачиваемость в днях. Иными словами, в группу А войдут изделия с максимальной прибылью и с малым количеством дней оборота. Такой показатель необходимо привести к той же прямой зависимости, как и остальные показатели. В случае с оборачиваемостью можно перевести оборачиваемость в днях в оборачиваемость за период: чем она выше, тем лучше.

2. Определение границ групп

Здесь ответ тоже, казалось бы, на поверхности – пресловутое правило Парето: 20% ассортимента дают 80% продаж. А если у вас не так? Это ошибка, или АВС-анализ не подходит для вашего ассортимента? Мой опыт и опыт моих коллег показывает, что 80% объема продаж (или другого целевого показателя) часто делает половина ассортимента, то есть 50%, а не 20%. Так что не удивляйтесь, если в вашем случае правило «20/80» не сработает. Это нормально.

Если в группу А, определенную по классическому критерию, вошла значительная часть ассортимента, то имеет смысл критически пересмотреть границы групп. Ведь цель АВС-анализа – выделить приоритеты, а их не должно быть много. Мне приходилось работать с группами 70 – 20 – 10%, 80 – 10 – 10%, 80 – 15 – 5%. Границы групп зависят от убывания вклада изделий в критерий классификации: там, где он резко падает, имеет смысл провести границу группы. При относительно небольшом количестве изделий это можно сделать «на глазок», при сотнях и тысячах позиций – найти точки перегиба на графике-кумуляте.

3. Подготовка данных

Правило «Garbage in – garbage out» верно для любого метода анализа, и АВС-анализ – не исключение. Для начала определимся с периодом, по которому делается анализ: скорее всего, он лежит в интервале полгода-год. Меньше не показательно, больше – слишком много «факторов шума».

Теперь изучим выбранный период на предмет резких колебаний критерия сортировки. Если в качестве критерия выбраны продажи, то изделие, участвовавшее в промо-акции, автоматически попадет в группу А. Но только мы знаем, заслужена ли эта честь. Мы поставили это изделие в промо, потому что оно популярно, или же, напротив, мы поставили его в промо для расчистки невостребованных складских остатков? Возможно, имеет смысл срезать пиковые продажи, вызванные промоакцией, поставив вместо них, например, среднее значение продаж двух соседних месяцев или применив другой релевантный метод «ремонта» данных.

Если продажи какого-то товара, напротив, стабильно падают, это может быть вызвано выходом на рынок аналога (у нас или у конкурентов). В этом случае берем продажи для анализа без корректировок: изделие заслуженно окажется пессимизированным. А вот если падение вызвано, например, перебоями в поставках, выводом из ассортимента или сокращением каналов распределения, то здесь необходимо корректировать данные: при перебоях в поставке заменить провальный месяц усредненными данными, при выводе изделия из ассортимента или сокращении каналов распределения исключить позицию из анализа, ведь решение по ней уже принято.

4. Что делать с результатом?

Наконец, заветные списки у вас в руках: позиции в группах А, В и С определены. Что теперь? Начнем с группы, обычно подвергающейся наиболее радикальным действиям – С. Обычно С-позиции – первые кандидаты на вывод из ассортимента. Однако можно лишиться ценной части линейки, если это:

- Новые изделия, еще не успевшие «набрать обороты». Надо разобраться, в чем причина – недостаточно усилий или новинка оказалась нежизнеспособной? Какие сроки выхода на плановые показатели мы ставили при запуске?
- Нишевые товары. Если ваша компания позиционирует себя как лидирующего производителя с полным ассортиментом, очевидно, надо осторожно отнестись к отказу от узкоспециализированных продуктов. В то же время, численность этих изделий должна быть под постоянным контролем, так как издержки от ее поддержания обычно перевешивают прибыль.
- Вспомогательные позиции, дополняющие изделия из А и В-групп (например, крышка к кастрюле). Очевидно, они должны остаться в линейке, если их удаление существенно сократит продажи основных изделий. Однако, если речь идет о нескольких насадках к одному изделию, то к ним применим тот же подход, что и к нишевым товарам.

Теперь перейдем к группе А. В идеале ее надо знать в лицо. Это приоритетные изделия для контроля наличия на складе и продвижения. В случае многотысячного ассортимента необходимо, по крайней мере, понимать, из каких товарных групп она преимущественно состоит и почему. Задача маркетологов – предоставить отделу продаж краткое запоминающееся описание изделий данной группы, при необходимости провести обучение, одним словом, сделать все, чтобы продавцы знали ее назубок. Закупщики и логисты должны обеспечить ее бесперебойное наличие на складе, так как потери от дефицита будут крайне существенными.

Наконец, группа В – золотая середина. Некоторые В-изделия выбьются в лидеры, а другие уйдут в группу С: отследить это поможет сравнение результатов двух последовательных АВС-анализов. Если выявлена обширная группа В, рекомендуется сочетать АВС-анализ с XYZ-анализом, то есть с анализом стабильности спроса. Сочетание этих двух методов подскажет направления работы с ассортиментом не только для маркетинга и продаж, но и для закупок и склада.