Интересно о нужном!
ABC-анализ – это зло!
Как популярный инструмент управления ассортиментом может пустить по неправильному пути менеджеров магазинов и поставщиков.
«АВС-анализ – это зло» – так обычно я говорю на семинарах, когда меня просят о нем рассказать. Потом обычно возникает неловкая пауза. Я думаю, зачем я это ляпнула, вот сейчас настрою всех против себя, и надо бы в следующий раз потихоньку «увиливать» от ответа. И участники тренинга молчат, так как большинство уверено, что именно АВС-анализ лежит в основе системы управления ассортиментом. Про это и Правило Парето все знают. И про всевозможные совмещенные, двойные и тройные АВС-анализы. И о делении товарной группы С на С1 и С2. И что товары группы С – кандидаты на выбывание, а на группу А – нам молиться. Особенный трепет, конечно, к группе АА по обороту и марже. Много раз слышала мнение: «А что там формировать ассортимент? Какая проблема? Запустил АВС-анализ – и вперед!».
Нет, я не претендую на развенчивание общеизвестных постулатов. АВС-анализ имеет понятное применение, но не всеобъемлющее, как часто видится специалистам. Можно сказать, он сильно переоценен. И это превратило АВС-анализ в зло: его применяют для решения вопросов, которые он в принципе не может решить, он стал всеобщей панацеей, заменяющей пустоту в аналитическом наборе инструментов специалистов по ассортименту. Это как объявить отвертку единственно верным и необходимым инструментом, и пытаться ей, например, забивать гвозди.
И когда я спрашиваю, как вам помогает АВС-анализ для формирования ассортиментной матрицы, или для ее оптимизации, обычно получаю примерно такой ответ: «Можно узнать, какие товары и группы товаров продаются лучше всего, а какие – хуже всего, какие – средне. Которые хуже всего продаются – С – надо выводить. Ну да, есть такая тема, что если сократишь С, то А и В тоже сократятся, так как это доли. Но все равно С – это проблемные товары, и от них лучше избавиться, или попробовать увеличить продажи. Товары А должны быть всегда в наличии, по товарам В надо думать, как их перевести в А. Если анализировать по товарным группам, то можно понять, какие группы делают нам больше маржи».
И? И что дальше? Узнали, чего продаем больше, что дает больше маржи, и выводы какие? Дальше обычно ответа нет. А его не должно быть. Потому что АВС-анализ – это простой рейтинговый список объектов по степени важности какого-либо параметра, разделенный на три части: А, В и С. Он в принципе не может ничего сказать, так как его задача – структурирование информации. В качестве объектов анализа могут выступать товарные категории, SKU, поставщики, магазины и даже работники. В качестве параметров анализа обычно применяются финансовые показатели – оборот в натуральном или денежном выражении, и доход.
Так в чем же засада?
Она в том, что товары, которые мы продаем, особенно в рознице, взаимосвязаны. И все торговцы, в общем-то, это знают.
Например, есть в вашем магазине игрушек дорогущая красивая кукла. Продажи никакие: 15 тыс. рублей не каждый родитель готов заплатить. Конечно, кукла эта «сидит» в группе СС. Ну, и волатильность продаж высокая – это товар ССZ. Место занимает, деньги в товаре заморожены, оборачиваемость по группе портит, продаж нет или очень слабые. Что делать? Убирать? Ответа нет, вернее, ответ зависит от формата вашего магазина. Если у вас лучший магазин игрушек по стратегии дифференциации, с хорошей представленностью премиального сегмента, то убирать нельзя по двум причинам. Если вдруг придет именно за ней покупатель и не найдет – будет нанесен урон имиджу магазина, плюс недополученная прибыль и потеря покупателя: наглядевшись на эту куклу, покупатели спокойно купят вариант подешевле – за 3000-5000 рублей. Ну, а если у вас обычный недорогой магазин игрушек, то попадание такой куклы в ассортимент надо признать ошибкой и вывести.
В одной сети сантехники мне рассказали про суперванну, гидромассажную, инкрустированную кристаллами Swarovski, конечно, по космической цене. Ее никто так и не купил, но она помогла продать множество обычных ванн, и простых гидромассажных – так как дарила покупателям вдохновение.
Итак, есть самая ужасная группа СС, но никаких выводов по этим товарам мы из этого сделать не можем – выводы зависят от других факторов.
Еще один вопрос: что делать с товарами А? Обеспечить наличие – да, очень важно, но это логистическая задача, а не задача управления ассортиментом. Вопрос повышения или снижения цены на товары группы А, который иногда возникает, рассматривать не буду – ценовые решения никак не связаны с принадлежностью товара к группам АВС.
Еще пример – кунжутное масло в продуктовом магазине. Во-первых, есть не везде. Во-вторых, продажи были и будут мизерными, как вся подгруппа «Масла орехов и семян прочие». Дополнительная функция – помощь в продаже других масел – отсутствует. Возможностей повышения продаж нет, так как количество потребителей весьма ограничено. Что делать с этим очередным СС-товаром? И ответ опять неоднозначный, опять зависит от ряда факторов.
Дело в том, что во всех вышеприведенных примерах есть ошибка, она заключается в том, что АВС по SKU вообще некорректно делать для всей товарной категории или подкатегории. Разные товары в категории закрывают разные потребности, отличаются по характеру спроса и не являются полностью взаимозаменяемыми. Например, нет никакого смысла смотреть на кунжутное масло вместе со всеми другими растительными маслами – подсолнечным, оливковым, кукурузным. И без АВС-анализа понятно, что кунжутное будет в самом конце списка. Как смотреть? Только внутри товарного сегмента (вид растительного масла / объем упаковки), чтобы сравнивать сравнимое. А кунжутное мало – это 1 SKU, никакого АВС-анализа, чтобы увидеть это, не нужно. Кукурузное масло – пару SKU; оливковое масло в стекле, первый отжим, 1 л – 5 SKU; и т.д.
АВС-анализ можно сделать, например, для сегмента «Масло подсолнечное рафинированное, ПЭТ, 1 л» (реально – 0,9-1 л). И вот тогда АВС-анализ хоть что-то сможет сказать: есть примерно 10 SKU. Сделали, предположим, выделили группу СС. Что туда попало? Внимание: весь высокий ценовой сегмент! Выкинуть? Нет, конечно, – скажет опытный категорийный менеджер и опытный директор магазина. Опять не работает АВС-анализ, даже проведенный корректно. Делаем АВС внутри ценового сегмента? Давайте попробуем. Закономерно отсечем наиболее дорогие позиции внутри ценового сегмента, так как они уже конкурируют с самыми дешевыми из следующего ценового сегмента. А также уберем дублирующие позиции, то есть такие SKU, которые имеют очень близкие аналоги по цене и качеству, но один из такой пары продается значительно лучше, второй – хуже. Называется этот известный феномен «каннибализм внутри товарной категории»: продажи одного SKU поедают продажи другого. Причина – ошибки позиционирования или ошибки в назначении цены.
Итак, нашли! Каннибализм – реальная и часто встречаемая проблема формирования ассортиментной матрицы. Но опять это не про АВС: в одном ценовом сегменте внутри одного товарного сегмента редко бывает более нескольких SKU. Этот показатель называется «количество ответов на потребность», и отражает он глубину выбора, который мы собираемся дать покупателю. У жесткого дискаунтера, например, этот показатель – 1.
Может показаться, что тогда следует делать АВС-анализ товарных сегментов внутри категории: пусть будет наглядно и понятно, какие сегменты для нас более важные, какие – менее. Но ответ опять отрицательный: такой анализ не имеет смысла, так как выбор товарных сегментов – это вопрос покрытия потребностей, ответ на него зависит от формата магазина и выбранной ассортиментной политики. А для такого важного вопроса, как определение емкости сегмента (определения количества SKU) АВС-анализ не может дать нам ответа, для этого существуют другие инструменты.
Ровно все то же самое верно для поставщика. Один менеджер по продажам рассказывал мне, как он формирует ассортимент для сети: «Я беру товары А, которые наша компания поставляет в сети, аналогичные той, куда я собираюсь сделать предложение. Это и есть рекомендованный нами ассортимент. А как по-другому?». А остальной ассортимент этой сети также полностью идентичен другим сетям? Нет, конечно. Возможно, что у сети уже есть товар, аналогичный нашему товару А, который давно и успешно у него продается. Так почему мы думаем, что наш товар А будет нужен этой конкретной сети? Тогда мы должны предложить сети какую-то выгоду от замены на наш товара другого поставщика, а это совсем другая история. И что делать с нашими товарами С? Не продавать? А может, наши товары С как раз нужны кому-то, чтобы создать отличие в ассортименте?
Резюмируя, хочу спросить, интересно ли вам, как на самом деле нужно анализировать ассортимент для его оптимизации?
«АВС-анализ – это зло» – так обычно я говорю на семинарах, когда меня просят о нем рассказать. Потом обычно возникает неловкая пауза. Я думаю, зачем я это ляпнула, вот сейчас настрою всех против себя, и надо бы в следующий раз потихоньку «увиливать» от ответа. И участники тренинга молчат, так как большинство уверено, что именно АВС-анализ лежит в основе системы управления ассортиментом. Про это и Правило Парето все знают. И про всевозможные совмещенные, двойные и тройные АВС-анализы. И о делении товарной группы С на С1 и С2. И что товары группы С – кандидаты на выбывание, а на группу А – нам молиться. Особенный трепет, конечно, к группе АА по обороту и марже. Много раз слышала мнение: «А что там формировать ассортимент? Какая проблема? Запустил АВС-анализ – и вперед!».
Нет, я не претендую на развенчивание общеизвестных постулатов. АВС-анализ имеет понятное применение, но не всеобъемлющее, как часто видится специалистам. Можно сказать, он сильно переоценен. И это превратило АВС-анализ в зло: его применяют для решения вопросов, которые он в принципе не может решить, он стал всеобщей панацеей, заменяющей пустоту в аналитическом наборе инструментов специалистов по ассортименту. Это как объявить отвертку единственно верным и необходимым инструментом, и пытаться ей, например, забивать гвозди.
И когда я спрашиваю, как вам помогает АВС-анализ для формирования ассортиментной матрицы, или для ее оптимизации, обычно получаю примерно такой ответ: «Можно узнать, какие товары и группы товаров продаются лучше всего, а какие – хуже всего, какие – средне. Которые хуже всего продаются – С – надо выводить. Ну да, есть такая тема, что если сократишь С, то А и В тоже сократятся, так как это доли. Но все равно С – это проблемные товары, и от них лучше избавиться, или попробовать увеличить продажи. Товары А должны быть всегда в наличии, по товарам В надо думать, как их перевести в А. Если анализировать по товарным группам, то можно понять, какие группы делают нам больше маржи».
И? И что дальше? Узнали, чего продаем больше, что дает больше маржи, и выводы какие? Дальше обычно ответа нет. А его не должно быть. Потому что АВС-анализ – это простой рейтинговый список объектов по степени важности какого-либо параметра, разделенный на три части: А, В и С. Он в принципе не может ничего сказать, так как его задача – структурирование информации. В качестве объектов анализа могут выступать товарные категории, SKU, поставщики, магазины и даже работники. В качестве параметров анализа обычно применяются финансовые показатели – оборот в натуральном или денежном выражении, и доход.
Так в чем же засада?
Она в том, что товары, которые мы продаем, особенно в рознице, взаимосвязаны. И все торговцы, в общем-то, это знают.
Например, есть в вашем магазине игрушек дорогущая красивая кукла. Продажи никакие: 15 тыс. рублей не каждый родитель готов заплатить. Конечно, кукла эта «сидит» в группе СС. Ну, и волатильность продаж высокая – это товар ССZ. Место занимает, деньги в товаре заморожены, оборачиваемость по группе портит, продаж нет или очень слабые. Что делать? Убирать? Ответа нет, вернее, ответ зависит от формата вашего магазина. Если у вас лучший магазин игрушек по стратегии дифференциации, с хорошей представленностью премиального сегмента, то убирать нельзя по двум причинам. Если вдруг придет именно за ней покупатель и не найдет – будет нанесен урон имиджу магазина, плюс недополученная прибыль и потеря покупателя: наглядевшись на эту куклу, покупатели спокойно купят вариант подешевле – за 3000-5000 рублей. Ну, а если у вас обычный недорогой магазин игрушек, то попадание такой куклы в ассортимент надо признать ошибкой и вывести.
В одной сети сантехники мне рассказали про суперванну, гидромассажную, инкрустированную кристаллами Swarovski, конечно, по космической цене. Ее никто так и не купил, но она помогла продать множество обычных ванн, и простых гидромассажных – так как дарила покупателям вдохновение.
Итак, есть самая ужасная группа СС, но никаких выводов по этим товарам мы из этого сделать не можем – выводы зависят от других факторов.
Еще один вопрос: что делать с товарами А? Обеспечить наличие – да, очень важно, но это логистическая задача, а не задача управления ассортиментом. Вопрос повышения или снижения цены на товары группы А, который иногда возникает, рассматривать не буду – ценовые решения никак не связаны с принадлежностью товара к группам АВС.
Еще пример – кунжутное масло в продуктовом магазине. Во-первых, есть не везде. Во-вторых, продажи были и будут мизерными, как вся подгруппа «Масла орехов и семян прочие». Дополнительная функция – помощь в продаже других масел – отсутствует. Возможностей повышения продаж нет, так как количество потребителей весьма ограничено. Что делать с этим очередным СС-товаром? И ответ опять неоднозначный, опять зависит от ряда факторов.
Дело в том, что во всех вышеприведенных примерах есть ошибка, она заключается в том, что АВС по SKU вообще некорректно делать для всей товарной категории или подкатегории. Разные товары в категории закрывают разные потребности, отличаются по характеру спроса и не являются полностью взаимозаменяемыми. Например, нет никакого смысла смотреть на кунжутное масло вместе со всеми другими растительными маслами – подсолнечным, оливковым, кукурузным. И без АВС-анализа понятно, что кунжутное будет в самом конце списка. Как смотреть? Только внутри товарного сегмента (вид растительного масла / объем упаковки), чтобы сравнивать сравнимое. А кунжутное мало – это 1 SKU, никакого АВС-анализа, чтобы увидеть это, не нужно. Кукурузное масло – пару SKU; оливковое масло в стекле, первый отжим, 1 л – 5 SKU; и т.д.
АВС-анализ можно сделать, например, для сегмента «Масло подсолнечное рафинированное, ПЭТ, 1 л» (реально – 0,9-1 л). И вот тогда АВС-анализ хоть что-то сможет сказать: есть примерно 10 SKU. Сделали, предположим, выделили группу СС. Что туда попало? Внимание: весь высокий ценовой сегмент! Выкинуть? Нет, конечно, – скажет опытный категорийный менеджер и опытный директор магазина. Опять не работает АВС-анализ, даже проведенный корректно. Делаем АВС внутри ценового сегмента? Давайте попробуем. Закономерно отсечем наиболее дорогие позиции внутри ценового сегмента, так как они уже конкурируют с самыми дешевыми из следующего ценового сегмента. А также уберем дублирующие позиции, то есть такие SKU, которые имеют очень близкие аналоги по цене и качеству, но один из такой пары продается значительно лучше, второй – хуже. Называется этот известный феномен «каннибализм внутри товарной категории»: продажи одного SKU поедают продажи другого. Причина – ошибки позиционирования или ошибки в назначении цены.
Итак, нашли! Каннибализм – реальная и часто встречаемая проблема формирования ассортиментной матрицы. Но опять это не про АВС: в одном ценовом сегменте внутри одного товарного сегмента редко бывает более нескольких SKU. Этот показатель называется «количество ответов на потребность», и отражает он глубину выбора, который мы собираемся дать покупателю. У жесткого дискаунтера, например, этот показатель – 1.
Может показаться, что тогда следует делать АВС-анализ товарных сегментов внутри категории: пусть будет наглядно и понятно, какие сегменты для нас более важные, какие – менее. Но ответ опять отрицательный: такой анализ не имеет смысла, так как выбор товарных сегментов – это вопрос покрытия потребностей, ответ на него зависит от формата магазина и выбранной ассортиментной политики. А для такого важного вопроса, как определение емкости сегмента (определения количества SKU) АВС-анализ не может дать нам ответа, для этого существуют другие инструменты.
Ровно все то же самое верно для поставщика. Один менеджер по продажам рассказывал мне, как он формирует ассортимент для сети: «Я беру товары А, которые наша компания поставляет в сети, аналогичные той, куда я собираюсь сделать предложение. Это и есть рекомендованный нами ассортимент. А как по-другому?». А остальной ассортимент этой сети также полностью идентичен другим сетям? Нет, конечно. Возможно, что у сети уже есть товар, аналогичный нашему товару А, который давно и успешно у него продается. Так почему мы думаем, что наш товар А будет нужен этой конкретной сети? Тогда мы должны предложить сети какую-то выгоду от замены на наш товара другого поставщика, а это совсем другая история. И что делать с нашими товарами С? Не продавать? А может, наши товары С как раз нужны кому-то, чтобы создать отличие в ассортименте?
Резюмируя, хочу спросить, интересно ли вам, как на самом деле нужно анализировать ассортимент для его оптимизации?
Всего комментариев 0
